mardi 25 mars 2014

Entreprise 2.0 - Communautés de pratiques - Groupes de Formations

De nombreux collaborateurs effectuent des formations chaque année. Il arrive parfois que des formations récurrentes soient mises en place au fil des ans pour assurer à l'entreprise que des collaborateurs disposent de la même assise de connaissances. Ces formations s'inscrivent en général d'ailleurs dans des cursus ayant pour objectif le développement des compétences. 

Comment capitaliser sur l'existence d'un réseau social ou réseau collaboratif au sein de l'entreprise par rapport à ce sujet de la formation ? 

Pour chaque thème de formation , il faut créer un espace dédié, qui sera plutôt en mode privé. Autrement dit, l'existence du groupe sera identifiable au travers du moteur de recherches des communautés existantes, mais le collaborateur devra demander au(x) responsable(s) l'autorisation d'accéder à ce type de groupe. 

Cela signifie que chaque groupe doit être sous la responsabilité d'un administrateur qui validera ou non l'accès au groupe aux collaborateurs qui le demandent. La condition normale pour pouvoir accéder à ce groupe est d'avoir suivi la formation en question justement. Pour le cas des collaborateurs ne remplissant pas la condition (n'a pas suivi la formation), c'est une opportunité d'en discuter avec lui. Il est à noter que le rôle d'administrateur ne relève pas forcément de la même personne que celle qui jouera le rôle d'animateur. 

On trouve ainsi au sein de ce groupe un ensemble de collaborateurs qui ont comme point commun d'avoir suivi le même module de formation. 

Il s'agit maintenant d'animer ce groupe. Il est assez rare que les collaborateurs soient spontanément actifs au sein de tels groupes. Il va falloir les activer. C'est en quelque sorte la dimension de suivi "post-formation" qui n'est finalement jamais mise en oeuvre qui peut trouver là une voie de réalisation. L'animateur de ce groupe sera donc une personne ayant une bonne connaissance de la thématique concernée par la formation. On peut d'ailleurs envisager à ce niveau l'implication d'un intervenant ou consultant externe, spécialiste du sujet. L'animateur devra ainsi solliciter les membres au travers de notes d'actualités ou d'études (travail de veille), mais également de questions plus ouvertes du type : "Lors de la formation, il a été question de telle pratique. Quels sont ceux parmi vous qui ont utilisé cette pratique ? Faites-nous part des améliorations constatées, des points de difficultés…Etc." Cela permet ainsi aux membres de partager concrètement la mise en application de sujets vus pendant la formation. L'animateur pourra également aller questionner / interroger directement les membres par rapport à leurs pratiques et les accompagner à "spontanément" partager cela avec les autres membres. Il est difficile pour cette étape de résister à la solution pratique de rédiger "à la place de". C'est plus rapide, certes, mais l'intermédiation ainsi créée d'écrire pour partager ce qu'un autre membre a vécu ne travaille pas à permettre aux autres membres de s'impliquer eux-aussi. 

En fonction du niveau d'implications des membres, l'animateur pourra enfin "challenger" ses membres et donner un caractère un peu plus ludique à la participation et à l'échange. 

Du côté de l'entreprise (niveau macro du réseau social interne), les membres peuvent être "physiquement" identifiés comme appartenant à  tel ou tel groupe en rapport avec un sujet de formation. La technique des badges associés au profil est une possibilité de réponse. Cela a pour effet de valoriser les expertises et de créer autant de relais qui peuvent inciter les autres collaborateurs à s'interroger sur leurs besoins en formation. 


Ces groupes présentent l'avantage de développer le sentiment d'appartenance et sans aller jusqu'à une logique de Promotion, on a tout de même là un levier important de cohésion et d'identification, donc d'engagement

jeudi 6 mars 2014

Entreprise 2.0 - Communautés de pratiques - L'option RSE


Je parle de RSE au sens Responsabilité Sociale (ou sociétale) de l'Entreprise, et non pas Réseau Social d'Entreprise que je qualifierai pour la suite de Réseau Collaboratif d'Entreprise pour qu'il n'y ait pas de confusion. 

La RSE, selon ce que nous en dit Wikipedia est un : « concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations socialesenvironnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire »

C'est en partant du principe qu'il s'agit d'une "base volontaire" que l'on peut profiter de ce sujet pour impliquer les collaborateurs de l'entreprise via le Réseau Collaboratif de l'Entreprise. Traditionnellement, les sujets dans lesquels s'implique l'entreprise en matière de RSE sont décidés au plus haut niveau. Il y a toujours une arrière pensée légitime derrière, qui confirme que la RSE porte une dimension stratégique qui doit également servir l'entreprise, a minima au niveau de son image. 

C'est un sujet qui peut intéresser fortement les collaborateurs dès lors que les actions RSE correspondent à l'image qu'ils se font d'eux-mêmes en tant que partie prenante de l'Entreprise. C'est pourquoi il peut être intéressant de réserver une partie du budget RSE pour qu'il soit utilisé sur un choix organisé par les collaborateurs. Plusieurs méthodes peuvent être utilisées depuis le sondage fermé sur un choix défini d'options d'actions de RSE jusqu'à une ouverture complète et libre de propositions (argumentées) de la part des collaborateurs. 

L'option sondage est évidemment très proche de la logique traditionnelle, mais elle peut être nécessaire dans un premier temps si la Direction n'est pas trop sûre d'elle et souhaite conserver un maximum de contrôles. A tout le moins, il faudra prévoir une ouverture (réponse libre, commentaires) pour que les collaborateurs ne se sentent pas trop enfermés dans des choix qui pourraient leur paraître téléguidés. 

La seconde option est bien évidemment complètement dans l'esprit du collaboratif. En revanche, elle nécessite en général plusieurs étapes qui permettent tout d'abord de recueillir des propositions, d'en établir une short-list pour finalement retenir les actions choisies. Le recueil des propositions peut ainsi donner lieu à des opérations physiques sous forme d'Ateliers, Workshops…Etc. permettant au départ de rappeler les valeurs du Groupe qui seront à concrétiser au travers des actions de RSE. Ces différentes étapes doivent s'accompagner d'une communication de l'opération permettant aux collaborateurs de connaître dans quel cadre ils inscrivent leurs participations, dans quel timing, à quelle étape d'avancée on se situe. 

Permettre de définir, au moins pour partie, le cadre d'actions RSE directement par les collaborateurs est une opération riche d'enseignements pour la Direction : degré de participation, choix et orientations définis… sans compter les leviers de management concernant l'engagement, la fidélisation, la responsabilisation. 

mercredi 5 mars 2014

Entreprise 2.0 - Communautés de pratiques : organiser une revue de presse

L'entreprise a besoin de connaître son environnement, de savoir si on parle d'elle. Les articles, les citations sont autant de matériaux pour prouver que l'entreprise existe, qu'elle est une référence. 

Traditionnellement, dans un temps ancien pas si lointain, la revue de presse était une compilation photocopiée d'articles de presse intéressant les collaborateurs de l'entreprise, selon la direction. Pour des raisons budgétaires, mais également pour des raisons un peu plus mesquines de "savoir" (la détention d'informations étant à cette époque - pas si lointaine, une source de "pouvoir"), la diffusion de cette revue de presse était savamment orchestrée. Le périmètre de cette revue de presse pouvait varier, selon les moyens, de la simple collecte des articles citant l'entreprise jusqu'à des revues un peu plus étoffées intégrant des articles liés au contexte du marché : l'innovation, la législation, les concurrents…Etc. 

Internet n'a finalement pas tant remis que ça en cause ce fonctionnement "centralisé", surtout au niveau des directions et des dirigeants, habitués à ce qu'on leur mâche ce travail. La revue de presse a évolué pour devenir électronique. Mais il a surtout été question de transmettre en format PDF la photo des coupures de presse. Et l'entreprise est finalement restée dans un mode de fonctionnement identique à l'ère du papier : centralisation de la captation d'informations, verticalité de sa diffusion. 

Pendant ce temps-là, les collaborateurs ont intégré les flux RSS dans leurs habitudes et se sont organisés leur propre revue de presse via des agrégateurs de flux (Netvibes, Google Reader à l'époque, Feedly désormais…Etc.). Finalement, certains collaborateurs peuvent être autant, si ce n'est mieux, informés que des  dirigeants. 

Pendant ce temps-là, du reste, la direction a interrogé ses prestataires pour savoir comment on pouvait intégrer des sources autres que la presse classique : les médias Internet, les blogs… et maintenant les réseaux sociaux ! Finalement, l'économie de photocopies est battue en brèche avec l'augmentation des sources à intégrer. 

Avec le déploiement des réseaux sociaux d'entreprise, la question de la revue de presse reste entière. Le premier réflexe, issu des modes de fonctionnements traditionnels, consiste à ce que la direction de la communication relaie au niveau du réseau social, dans un espace approprié, l'équivalent de la revue de presse PDF… Et on est encore en train de passer potentiellement à côté du sujet. 

Il ne faut pas craindre d'ouvrir un espace revue de presse élargi à la contribution des collaborateurs. La direction de la communication fait évidemment partie de ce dispositif, en particulier car son relais d'informations est un signal fort pour les collaborateurs. Un sujet relayé par la direction de la communication est un sujet qui intéresse la direction, qui intéresse l'entreprise, selon son prisme de lecture. Les collaborateurs sont capables de le comprendre. 

Chaque collaborateur peut également apporter ses propres sources d'informations, ses propres centres d'intérêts selon sa propre grille de lecture de ce qui concerne l'entreprise. C'est un signal que la direction doit entendre. Ce sont autant d'informations et de signaux qui permettent à une direction de comprendre ce qui fait sens et intérêt pour les collaborateurs. 

Bien entendu, le cadre de participation doit être défini précisément. C'est le principe de la "règle du jeu" qui doit être la définition de base d'une communauté de pratiques. Les information partagées dans ce type d'espace ne doivent pas être trop "pointues", trop "métier" ou "expert". Si le besoin émerge en ce sens, c'est le signe qu'une communauté de spécialistes a besoin d'être structurée. Le cadre, la règle du jeu, n'est pas un sujet si compliqué à définir. Dans la mesure où une direction utilise des services externes pour assurer la pige et la compilation d'informations, elle définit un "brief" qui va permettre au prestataire de dimensionner sa prestation. Qu'est-ce qui relève de la revue de presse ? Dans une approche entreprise 2.0 - communauté de pratiques, il s'agit simplement de transmettre ces directives aux collaborateurs afin qu'ils sachent ce qui fait sens au niveau de cet espace. 

La maturité aidant, on peut être plus exigeant et inciter les collaborateurs à respecter des règles complémentaires. On peut ainsi envisager de les obliger à "tagguer" les contenus qu'ils référencent. On peut également les inciter à commenter les contenus qu'ils référencent afin d'indiquer aux autres collaborateurs l'intérêt de l'article, ce qui les a interpellé. On enrichit ainsi l'organisation d'une capitalisation enrichie de l'information accessible selon deux niveaux : synthétique par le résumé du collaborateur, détaillé par la source de l'information. 

Le principe collaboratif ne doit pas être pensé de manière centrale (à l'ancienne). Il faut systématiquement s'interroger sur le rôle que vont pouvoir jouer les collaborateurs participants. Il fatu systématiquement se demander ce qu'on attend d'eux, autrement que de lire ce qu'on leur impose. 





jeudi 20 février 2014

L'entreprise 2.0 impose l'intégration d'une "hiérarchie" parallèle

Harvard Business Review, version française, publie un article de John P. Kotter intitulé "Accélérez !" (http://www.hbrfrance.fr/magazine/2014/01/452-accelerez/) qui détaille la méthode pour implémenter une organisation conjointe à l'organisation hiérarchique traditionnelle. Cette organisation, dite "réseau", a pour objectif de pouvoir travailler sur des problématiques de stratégie de l'entreprise, selon un mode collaboratif s'appuyant très largement sur le volontariat. Cette organisation "réseau" n'est pas uns structure parallèle ou indépendante, mais intégrée, soluble dans l'organisation hiérarchique traditionnelle. Cette dernière conserve toujours son importance, en particulier pour assurer le quotidien, mais ne peut supporter les exigences de plus en plus fortes et rapides de remettre en cause des process courants ou de pouvoir saisir des opportunités. C'est là qu'intervient l'organisation "réseau". Je vous laisse le soin de lire l'article pour bien comprendre le concept et sa mise en oeuvre. 

Finalement, la mise en place d'un réseau social d'entreprise s'inscrit en général dans cette logique d'objectif, sans qu'elle soit pour autant toujours formalisée aussi clairement ; ce qui peut probablement expliquer bon nombre d'insuccès ou de déconvenues. La mise en place d'un réseau social collaboratif correspond toujours à une logique et à une volonté (sous-jacente) de vouloir décloisonner, de créer de la transversalité. L'espoir que la solution technologique, l'outil, crée le changement attendu de pouvoir être plus efficace, plus réactif, plus alignés entre collaborateurs…Etc. masque la réalité. Quand il est question que le sponsor d'un tel projet soit du niveau Comex, ce n'est pas un hasard… C'est bien parce qu'on est sur la mise en oeuvre de nouvelles pratiques, qui dépassent les process classiques et qui visent à de nouveaux objectifs, au service de l'entreprise. Il ne s'agit pas simplement d'avoir un allié de poids pour pouvoir imposer la solution selon une logique classique.  

J'ai souvent noté, et expliqué à mes clients ou interlocuteurs, que la culture de l'échange, du partage, de la collaboration… doivent pré-exister (au moins dans un stade embryonnaire) à la mise en place d'une solution de Réseau social d'entreprise. Si ce n'est pas le cas, la mise en place d'une telle solution va forcément déboucher sur un projet relevant intégralement de la conduite de changement dans les pratiques managériales, plus que de l'adoption pratique des boutons. Or, je constate souvent que l'inertie hiérarchique reprend souvent ses droits et que la mise en oeuvre de la solution cherche en général à refléter l'organisation existante. On reproduit ainsi l'organisation des directions existantes, des business units, éventuellement des projets avec une responsabilité donnée à un "Community manager" qui va être en charge d'animer sa communauté. Cette communauté n'étant finalement qu'un reflet de l'organisation hiérarchique classique, son animation ne peut que "retomber" dans des process classiques de transmissions d'informations - communication top down. Les fonctions de commentaires ou de partages ne font que masquer la réalité pratique. 

Plus globalement, la mise en place et le déploiement du réseau social d'entreprise se concentre alors majoritairement sur des problématiques de communication, de "peinture", de fonctionnalités idéales… On se retranche derrière l'outil pour éviter (involontairement) le vrai sujet. 

Les managers en charge de la mise en place d'un réseau social d'entreprise pressentent bien qu'il faut créer des espaces plus transverses pour viser à créer du partage. Mais bien souvent, on en revient à mettre en place des espaces sans impact majeur sur la stratégie de l'entreprise : partage de bons plans sans rapport direct avec l'entreprise, éventuellement espace fédérant autour d'un projet associatif ou de RSE… D'un côté, on s'aperçoit que ce sont souvent les espaces les plus dynamiques (avec les espaces projets, mais ceux-ci ne concernent que le périmètre du projet). D'un autre côté, ces espaces n'ont pas, ou très peu d'impacts sur le fonctionnement de l'entreprise par rapport à son marché. 

L'identification des vrais sujets nécessitant la transversalité, le sentiment d'urgence ("criticité" pour l'entreprise par rapport à son marché), l'implication volontaire (qui ne dédouane pas d'accompagnement), la logique de solliciter et demander plutôt que de vouloir absolument remplir les cases vides pour donner l'impression que les contenus font la collaboration me semblent quelques clés d'entrées pour que la mise en oeuvre d'un réseau social d'entreprise supporte l'implémentation de cette organisation "réseau" qui servira la hiérarchie classique. 



mercredi 22 janvier 2014

IVG, avortement… la difficile bataille du numérique

ça y est ! le gouvernement vient de comprendre (à peu près) comment fonctionne Internet et que c'est via Google que tout le monde passe lorsqu'on recherche une information sur un sujet. 

C'est le magazine Elle qui explique le lancement par le gouvernement du site ivg.gouv.fr afin d'être positionné sur les recherches "ivg" ou "avortement" sur Google qui avait tendance à être "squatté" par le gang des anti qui avaient déjà lancé depuis plusieurs mois les sites ivg.net et avortement.net - en la jouant en plus genre infos officielles et sérieuses afin d'attirer le chaland pour finalement tenir un discours de "lutte contre". 

L'Etat est effectivement un acteur légitime pour s'exprimer sur des droits, l'application de ces droits et permettre ainsi au public de pouvoir disposer d'une information. Mais l'Etat était persuadé que les gens qui recherchaient une information sur ce sujet visitait (spontanément ?) le site du ministère de la santé pour ensuite se rendre à la rubrique concernée. Et non… les gens sur Internet questionnent Google qui leur répond en fonction de critères dignes de la recette du Coca-cola. Et lorsque les gens posent une question, c'est directement, avec leurs mots à eux. Le jargon administratif va privilégier IVG quand le quidam va plutôt parler d'avortement … Si l'information doit rencontrer son public, il faut utiliser les mêmes mots que son public. 

Il en est ainsi de nombreuses entreprises qui pensent que les gens tapent le nom de leur société, ou mieux encore de leurs produits pour obtenir les informations officielles alors que les gens vont interroger Google sur un besoin. Quand ils vont avoir trouvé l'entreprise ou le produit, il ne faut pas croire que la bataille est gagnée. Le quidam va recommencer ses recherches en demandant des précisions à Internet : "que pensez-vous de …? " "produit … pas cher …." "bon plan produit…" "avis sur produit… ou entreprise …" et de plus en plus du reste, ces questions ne sont pas uniquement posées à Google mais à ses réseaux (Twitter, Facebook, Linkedin…). 


Autant dire que les entreprises qui ne se dotent pas de service d'analyse des données, et surtout des mots utilisés par leur environnement de marché (cf. Astrolab - http://fr.slideshare.net/astrolabcommunication/astrolab-offrefocumsatic [Autopromo]) ; les entreprises qui ne se dotent pas de suivi des résultats qui s'affichent sur Google concernant leur nom (d'entreprise, de produits, de services, de personnalités…) (cf. Astrolab http://fr.slideshare.net/astrolabcommunication/astrolab-service-ereputation-et-protection-de-marque-28113118 [Autopromo]) risquent de passer à côté de leur marché. 

jeudi 31 octobre 2013

Du management de projets dans un monde complètement flux

La pratique d'Internet au quotidien et dans le monde professionnel a fait évoluer la gestion de l'information de l'évènement au flux. Auparavant, dans des temps pas si lointains, l'important était l'ossature du support de communication (le courrier, la plaquette, la brochure, le site Corporate…). Tout le monde concentrait ses efforts sur la définition, la production et la mise en place de l'objectif du projet. Celui-ci en place, on pouvait passer à autre chose. 

Dans un monde de flux, l'important commence à partir de la mise en ligne. C'est à ce moment-là que l'interaction, les velléités d'engagement démarrent. La phase de préparation doit intégrer ce chemin de fer permanent qu'il va falloir alimenter sachant que les aiguillages peuvent bouger en cours de route et qu'il faut dans ce cas avoir anticipé comment on devait réagir. 

Le management de projet, dans la continuité de la gestion de projets vue comme méthode de fonctionnement de tous process en entreprise depuis quelques années ("Nous, on fonctionne en mode projet…"), a besoin de respecter un certain nombre de critères et d'étapes propres au projet : un objectif, une date de début, une date de fin, des moyens, des indicateurs de mesures de l'avancement. 

Dans un monde de flux, on fonctionne en réaction à des stimuli et une information en chasse une autre. A un niveau supérieur, quand le flux dévore le temps, on se retrouve avec des directions qui établissent leur stratégie et leurs objectifs en fonction du flux. Une idée chasse l'autre. Une nouvelle techno apparaît qui est le Graal d'aujourd'hui en attendant après-demain. Les objectifs du flux sont flous. 

L'infobésité ne concerne pas seulement notre quotidien de citoyen. Avec la montée en puissance du collaboratif, du transversal et du matriciel, tout le monde obtient le droit à la parole. Tout le monde est en copie. Tout le monde intervient sur ce qui lui passe devant le nez, ou dans la tête. Donner de la visibilité et du sens à l'avancée d'un projet (passage d'un jalon) devient éminemment compliqué. Cela demande des qualités de communication qui ne peuvent se limiter à la rédaction formel d'un compte-rendu ou procès-verbal. Personne ne s'occupe plus de savoir ou comprendre ce qui s'est passé auparavant. Le flux impose son ordre du jour.  


Plus que jamais, le management de projet doit savoir composer avec une pression d'informations très forte, doit maintenir une vision claire du cap. Une stratégie ne doit pas dépendre pas d'aléas d'informations qui ne sont pérennes que le temps d'être lues. Savoir séparer le bon grain de l'ivraie. L'information pertinente pouvant réellement impacter un objectif défini, du brouhaha permanent. Il faut également réduire les ambitions pour viser court mais juste, tout en gardant un cap lointain. Ainsi abordé, le management de projets peut être une voie de secours pour conserver ou retrouver du sens dans un monde devenu complètement flux ! 

mardi 22 octobre 2013

Gérez des fans pas contents

Dans le monde merveilleux des directions du marketing, de la communication ou des RH, être présent sur Facebook pour faire connaître au monde la qualité supérieure de son offre produit, service ou marque employeur.

Le Community manager a une mission claire. Il doit permettre de développer l'attachement à la Marque. Il publie des informations vantant les produits. Comme il a compris, et sa direction avec, que cela ne suffit pas, il publie des informations autour des engagements sociétaux de l'entreprise : photos, vidéos...Etc. confirment que l'entreprise est responsable de ce monde en devenir meilleur.

Oui, mais patatras, certains fans se permettent d'écrire des commentaires pour raconter leur petite histoire personnelle, poser des questions sur le produit, dire leur colère de ne pas pouvoir parler à quelqu'un pour être aidé...etc. Et parfois le ton monde ! En plus, c'est bourré de fautes, c'est mal dit et l'entreprise ne peut tout de même pas traiter au niveau de la page Facebook l'ensemble des petits problèmes particuliers. Quand même ! Non ? ... si ? ... ah (?) .... bon.

Non préparé à la gestion de la relation clients, aux fondamentaux de la communication de crise, le Community manager est alors une sorte de "roulette russe" pour l'entreprise et son image.

Par rapport à ce sujet, l'agence Heaven vient de réaliser une étude intéressante réalisée à partir de l'analyse de commentaires publiées sur un certain nombre de Pages d'entreprise. Il ressort quelques métriques et ratios qui permettent (enfin) de commencer à comprendre de quoi on parle.

On notera ainsi les quelques éléments suivants :
- 91% des pages de Marques ont connu un commentaire négatif au cours des 15 derniers jours ;
- 17% des commentaires en moyenne sont négatifs ;
- 14% des commentaires négatifs connaissent une réponse de la part de l'entreprise ;
- 3% des messages négatifs interpelle directement le Community Manager ;
- Moins de 3% des messages négatifs sont grossiers ;
- Les thématiques phares concernent : le prix, la qualité, l'esthétique, le Commercial / SAV

Cette étude, première du genre à ma connaissance, permet de mieux cerner cette part de l'engagement qu'il ne faut pas sous-estimer car finalement, c'est la forme d'engagement la plus sincère (en général), même si elle peut paraître parfois un peu virile.

L'étude complète proposée par Heaven :