lundi 20 février 2012

L'infographie, nouvelle représentation Conseil

L'infographie est au rapport d'études de cabinet de conseil ce que le Twitt est à l'éditorial...

Les choses bougent. Vite. Très vite. Et tout le monde est bien entendu pressé. De plus en plus pressé. Voir pressuré.

Alors pour comprendre, il faut saisir des instantanés dans ce flux qui ne cesse de s'accélérer. Difficile de prendre du recul, de prendre le temps de lire avec calme et réflexion une analyse visant à mettre en perspective une évolution, une tendance. Du reste, difficile de prendre le temps de produire ce type de documents, sauf à penser, mettre en perspective et rédiger aussi vite que le Grand Flux.

La tendance de fond depuis quelques temps est donc à l'infographie. L'exercice est soigné et vous permet de saisir en un clin d'oeil l'ensemble des points clés d'un sujet. Qu'il s'agisse de l'évolution des Social Media, de la situation de Google+, de l'effondrement de Yahoo, de la manière dont les recruteurs utilisent les Social Media... Vous avez désormais une infographie sur tout type de sujet. Le summum étant bien entendu l'infographie sur les infographies.

Pour ma part, je collectionne ces infographies sous le tag #infographic de mon compte delicious. Mais également sous le Pin Digital de mon compte Pinterest (pour le coup, le Pins visuel prend tout son sens).

Je vous recommande également  ces quelques liens :
Social Media Charts, figures & infographics
Social Media infographics
Il y en a bien entendu beaucoup d'autres. Une simple recherche sur le terme "infographic" produit plus de 20 millions de résultats (Google).

Comme je le disais, l'exercice est en général soigné et nécessite des compétences particulières, voire des couples de ressources, avec d'un côté une analyse de données permettant de dégager des indicateurs macros et d'un autre côté une capacité graphique permettant de donner une force visuelle à ces données de sorte à ce que le lecteur puisse rapidement comprendre les sujets traités, les chiffres ou les messages clés. La note de synthèse du proche conseiller du Président (4 feuillets) est en train de connaître sa révolution.



jeudi 16 février 2012

Pour innover commencer par détruire, interdire…


L'innovation reste toujours un sujet particulier pour l'entreprise. Il y a l'innovation voulue parce que l'entreprise se doit de créer de nouveaux produits ou services pour gagner, sinon conserver, des parts de marché. Dans ce cas, des services sont en charge de créer l'innovation, de chercher, de tester. 

Ailleurs dans l'entreprise, l'innovation est plutôt mal vue… Elle est source de non respect des procédures et des process. Elle est source de distraction, de dispersion. Elle est un facteur d'instabilité, donc de risques. Et, en règle général, tout le monde a horreur du risque. On passe notre temps à réduire le risque, à le minimiser. 

Il y a par ailleurs des services ou des secteurs où il semble moins naturel de chercher à changer l'ordre des choses, autrement que sous la contrainte (le marché, le cadre légal, sociétal…etc.). Il est ainsi des services financiers ou des fonctionnements budgétaires qui ne sont pas connus pour chercher à faire autrement, différemment. 

L'imposition de la contrainte peut être une piste salutaire (Et si vous interdisiez la reconduction automatique des budgets ? ). Sinon, il peut y avoir la vision, la volonté de la direction de provoquer une remise en cause. Ainsi Statoil, entreprise norvégienne du secteur pétrolier, a décidé depuis peu de stopper le fonctionnement budgétaire annualisé. Il ne s'agit plus d'établir un budget par rapport à une période annuelle, mais de laisser les responsables, quel que soit leur niveau dans l'entreprise, définir ce dont ils ont besoin. 
Pour une présentation détaillée et une explication complète, je vous invite à lire cet article : http://www.managementexchange.com/story/taking-reality-seriously-towards-more-self-regulating-management-model-statoil 

La tendance habituelle lorsqu'un système se grippe ou développe une trop forte inertie consiste à rajouter des contrôles, des couches d'échanges, de validations, alors qu'il suffit parfois de "simplement" décider de changer d'angle de vue pour s'apercevoir que l'on peut fonctionner autrement. Il ne faut sûrement pas systématiser la démarche. Passer son temps à générer de l'entropie pour se donner l'impression que l'on agit s'appelle "faire du vent". Mais de temps en temps, relever la tête du guidon (surtout pour un dirigeant) et se demander si le fonctionnement est en adéquation avec l'environnement tel qu'il a évolué est sûrement un gage d'avancée. 

mercredi 15 février 2012

Curation et stratégie d'influence


Emerger, faire du buzz, se faire connaître ou reconnaître... dans un contexte où l'information est plus que surabondante et où n'importe quel ado peut être aussi créatif face à sa webcam que les équipes les plus chères de créatifs des grandes agences ayant pignon sur rue. On est bien en situation de guerre de l'information. On doit établir des plans stratégiques. On doit convaincre. On doit influer sur le cours des choses... 

La stratégie d'influence peut être directe ou indirecte. 

La stratégie d'influence directe est un peu trop frontale, encore que largement pratiquée par les entreprises habituées au Mass Market et à la submersion des temps de cerveaux disponibles. Inondons ! Il en restera bien quelque chose... mais la cible n'est plus aussi réceptive qu'avant. Enfin, ce n'est pas tant qu'elle n'est plus aussi réceptive, c'est que son attention est fortement distraite par la profusion des sources à sa disposition et par sa liberté à pouvoir filtrer, organiser, choisir ses sources. 

La stratégie d'influence indirecte est plus intéressante et s'inscrit mieux dans une démarche de stratégie de marketing sur Internet. Quels sont les éléments clés d'une stratégie d'influence indirecte ? 

1/ Il faut tout d'abord un initiateur qui va user de la ruse. Il faut tromper la partie adverse. En général, il est du reste difficile de connaître l'intention de l'initiateur. Volonté délibérée ou non ? L'homme nu de La Redoute pose question en ce sens et certains y voient la main de stratèges d'agence... Personnellement, je ne le crois pas, mais le fait que la question soit posée et circule montre la difficulté de connaître l'intention de départ. 

2/  Il faut ensuite une médiation, un relais - qui peut être multiple, qui va faire résonner et donner de la visibilité à l'intention de départ. La cible de l'opération d'influence peut elle-même être involontairement  amenée à coopérer à l'opération. La cible se défend, prend position, accordant ainsi un droit de valeur à l'opération en cours. Le relais peut être inconscient ou conscient. Dans ce dernier cas, on est en présence de réseau de soutien que l'on qualifie par membres, collaborateurs, fans, ambassadeurs, influenceurs...etc. La limite de l'exercice existe lorsque les relais conscients sont fabriqués comme ce qui peut se passer pour l'activité de la fan page d'Orangina sur Facebook (Orangina trompe ses fans sur Facebook). 

3/ Enfin, il y a la cible... c'est souvent moi, vous, nous... La cible va évoluer dans son positionnement, sa perception, son action. Si l'on poursuit une analogie martiale, la cible connaît un affaiblissement qui répond au renforcement de l'initiateur. 

Alors la curation me direz-vous ? En fait initialement, le fait initiateur d'une stratégie d'influence indirecte nécessitait la production d'un événement, d'un contenu, d'une information. Il est désormais possible de sélectionner les informations disponibles plutôt que de les imposer. On est ici au coeur même de la définition de la curation. Cela a par ailleurs l'avantage de masquer encore plus l'initiateur, même si la responsabilité de la sélection est clairement affichée ou au moins disponible. On s'attache au cadre et au contenu plus qu'à l'organisateur. 

Si le sujet Information et stratégie vous intéresse, je vous recommande la lecture de cette compilation de note sur le sujet de François-Bernard Huyghe

jeudi 9 février 2012

Gestion de crise...


Cela fait deux fois que je suis interpellé sur le sujet. Non pas sur la gestion de la crise qui dure, mais dans le cadre de la gestion de projets. Alors comme à chaque fois qu'un sujet remonte plusieurs fois, il faut que je mette mes idées et réflexions au clair. 

Qu'est-ce qu'une crise ? A l'origine (latin crisis - manifestation grave d'une maladie), cela relève plutôt du domaine médical. Par évolution, la crise définit une rupture, un trouble grave du fonctionnement normal. On lui adjoint du reste assez souvent un qualificatif pour permettre de connaître de quelle type de crise on est en train de parler. 

Dans le cadre d'une gestion de projets, ou plus largement du fonctionnement d'une organisation humaine (vu sous l'angle de l'Entreprise), la crise est donc une rupture à l'ordre normal des choses. On est face à une maladie (manifestation grave), soudaine. La gestion de la crise appelle donc à un diagnostic permettant de définir un remède. La crise est une période, qui se définit au sens poétique par une protase (partie au cours de laquelle la voix monte), résolue par l'apodose. 

Les origines de la crise sont multiples, mais j'en retiendrai 3 principales. A mon humble avis, le cumul de celles-ci doit certainement permettre de dimensionner la force de la crise rencontrée. 

Le défaut de communication est bien souvent la cause première de crise. On est ici en présence d'une crise qui est somme tout mineure, car sur le fond, tout peut être "normal" mais la lecture ou la perception des différentes personnes impliquées peut fortement différer, voire diverger, du fait de l'absence d'une communication qui à défaut d'être centralisée puisse au moins être partagée. Ceci étant, la dimension humaine, et donc les personnalités, prennent ici toute leur importance et le degré de criticité sera fonction du caractère des personnes concernées (posé contre hystérique).

Le défaut de suivi implique une absence de visibilité pour les participants qui réalisent leurs tâches en fonction de leur organisation propre. Le défaut de suivi est souvent corrélé à un défaut de coordination. Les efforts sont présents, mais ils peuvent être faits en ordre dispersé et c'est l'électricien qui vient faire les saignées dans le mur après que le peintre ait posé la deuxième couche (quand l'électricien ne débarque pas   au même moment que le peintre qui vient poser sa deuxième couche...).

Le défaut de mise en perspective ou défaut de vision est l'absence d'appréhension du contexte global et de l'objectif final. C'est la fameuse vision macro, la "big picture" qui se perd en route et qui établit que lorsqu'un jalon est atteint (tout le monde a correctement fait ses tâches dans le périmètre et la compréhension qui lui est propre), on est complètement à côté de la plaque. On perd de vue l'objectif et chacun vaque à ses occupations sans que personne ne s'assure que la dérive (vent, courant... facteurs exogènes) n'éloigne du cap à atteindre.

Les actions pour éviter une crise se déduisent assez logiquement des points précédents. J'en retiendrai deux principaux, sous la responsabilité essentiel du pilote (ou chef de projet).

L'anticipation est un point essentiel en ce sens que l'inertie propre à chaque ressource nécessite que les actions en cours et les actions à venir s'enchaînent de la manière la plus fluide possible. C'est l'anticipation qui définit du reste les actions de communication, coordination. L'anticipation se définit par le suivi (point de situation à l'instant t) dans le cadre d'une vision de l'objectif (reste à faire) qui permet de s'assurer que les actions à suivre disposent des pré-requis nécessaires pour pouvoir se dérouler dans la continuité.

L'information, ou la communication, est l'autre composante qui peut permettre d'éviter la crise. C'est toutefois une matière sensible car trop ou pas assez de communication peuvent provoquer des dégâts importants. La communication doit viser à ce que l'ensemble des participants se situent correctement dans le temps du projet et identifient le rôle de leurs actions dans l'atteinte de l'objectif final.

Normalement, avec la bonne application des règles de fonctionnements et de prévenances, la crise ne devrait jamais se produire. Elle se produit pourtant, parfois. Le maillon faible de toute organisation est évidemment l'humain avec sa dimension émotionnelle et sociale qui ne relève pas d'une science exacte ni d'une formule mathématique (ou alors sur une perspective de logique floue). Il faut ajouter à cela les facteurs exogènes qui ne peuvent tous être pris en compte, identifiés et analysés de manière exacte.

Lorsque la crise est à gérer, il faut que les responsables (du projet, pas de la crise) adoptent quelques réflexes. Il peut exister des procédures qui ont été définis au préalable, par anticipation ou par capitalisation : procédure de secours, procédure de reprise, procédure d'alerte...etc. Lorsqu'il n'existe pas de telles procédures il convient de respecter quelques règles : analyse de la crise dans sa dimension, son périmètre (circonscrit ou non) et son intensité (stade naissant, mature, en croissance). Le sang froid est un facteur essentiel et, aussi difficile que ce soit, il faut éviter les gesticulations qui peuvent faire plus de mal que de bien, tant dans l'action que dans la prise de parole. Enfin, il faut rester intègre ce qui implique de ne pas user de subterfuge, de ne pas se voiler la face et d'être présent (dans l'action et dans la prise de parole).

Le propre de la crise c'est que si elle survient, c'est qu'elle ne relève pas de phénomènes connus. La situation est forcément extraordinaire. Le (bon) comportement dans ce cadre est sûrement l'atout maître à la bonne gestion.