jeudi 9 février 2012

Gestion de crise...


Cela fait deux fois que je suis interpellé sur le sujet. Non pas sur la gestion de la crise qui dure, mais dans le cadre de la gestion de projets. Alors comme à chaque fois qu'un sujet remonte plusieurs fois, il faut que je mette mes idées et réflexions au clair. 

Qu'est-ce qu'une crise ? A l'origine (latin crisis - manifestation grave d'une maladie), cela relève plutôt du domaine médical. Par évolution, la crise définit une rupture, un trouble grave du fonctionnement normal. On lui adjoint du reste assez souvent un qualificatif pour permettre de connaître de quelle type de crise on est en train de parler. 

Dans le cadre d'une gestion de projets, ou plus largement du fonctionnement d'une organisation humaine (vu sous l'angle de l'Entreprise), la crise est donc une rupture à l'ordre normal des choses. On est face à une maladie (manifestation grave), soudaine. La gestion de la crise appelle donc à un diagnostic permettant de définir un remède. La crise est une période, qui se définit au sens poétique par une protase (partie au cours de laquelle la voix monte), résolue par l'apodose. 

Les origines de la crise sont multiples, mais j'en retiendrai 3 principales. A mon humble avis, le cumul de celles-ci doit certainement permettre de dimensionner la force de la crise rencontrée. 

Le défaut de communication est bien souvent la cause première de crise. On est ici en présence d'une crise qui est somme tout mineure, car sur le fond, tout peut être "normal" mais la lecture ou la perception des différentes personnes impliquées peut fortement différer, voire diverger, du fait de l'absence d'une communication qui à défaut d'être centralisée puisse au moins être partagée. Ceci étant, la dimension humaine, et donc les personnalités, prennent ici toute leur importance et le degré de criticité sera fonction du caractère des personnes concernées (posé contre hystérique).

Le défaut de suivi implique une absence de visibilité pour les participants qui réalisent leurs tâches en fonction de leur organisation propre. Le défaut de suivi est souvent corrélé à un défaut de coordination. Les efforts sont présents, mais ils peuvent être faits en ordre dispersé et c'est l'électricien qui vient faire les saignées dans le mur après que le peintre ait posé la deuxième couche (quand l'électricien ne débarque pas   au même moment que le peintre qui vient poser sa deuxième couche...).

Le défaut de mise en perspective ou défaut de vision est l'absence d'appréhension du contexte global et de l'objectif final. C'est la fameuse vision macro, la "big picture" qui se perd en route et qui établit que lorsqu'un jalon est atteint (tout le monde a correctement fait ses tâches dans le périmètre et la compréhension qui lui est propre), on est complètement à côté de la plaque. On perd de vue l'objectif et chacun vaque à ses occupations sans que personne ne s'assure que la dérive (vent, courant... facteurs exogènes) n'éloigne du cap à atteindre.

Les actions pour éviter une crise se déduisent assez logiquement des points précédents. J'en retiendrai deux principaux, sous la responsabilité essentiel du pilote (ou chef de projet).

L'anticipation est un point essentiel en ce sens que l'inertie propre à chaque ressource nécessite que les actions en cours et les actions à venir s'enchaînent de la manière la plus fluide possible. C'est l'anticipation qui définit du reste les actions de communication, coordination. L'anticipation se définit par le suivi (point de situation à l'instant t) dans le cadre d'une vision de l'objectif (reste à faire) qui permet de s'assurer que les actions à suivre disposent des pré-requis nécessaires pour pouvoir se dérouler dans la continuité.

L'information, ou la communication, est l'autre composante qui peut permettre d'éviter la crise. C'est toutefois une matière sensible car trop ou pas assez de communication peuvent provoquer des dégâts importants. La communication doit viser à ce que l'ensemble des participants se situent correctement dans le temps du projet et identifient le rôle de leurs actions dans l'atteinte de l'objectif final.

Normalement, avec la bonne application des règles de fonctionnements et de prévenances, la crise ne devrait jamais se produire. Elle se produit pourtant, parfois. Le maillon faible de toute organisation est évidemment l'humain avec sa dimension émotionnelle et sociale qui ne relève pas d'une science exacte ni d'une formule mathématique (ou alors sur une perspective de logique floue). Il faut ajouter à cela les facteurs exogènes qui ne peuvent tous être pris en compte, identifiés et analysés de manière exacte.

Lorsque la crise est à gérer, il faut que les responsables (du projet, pas de la crise) adoptent quelques réflexes. Il peut exister des procédures qui ont été définis au préalable, par anticipation ou par capitalisation : procédure de secours, procédure de reprise, procédure d'alerte...etc. Lorsqu'il n'existe pas de telles procédures il convient de respecter quelques règles : analyse de la crise dans sa dimension, son périmètre (circonscrit ou non) et son intensité (stade naissant, mature, en croissance). Le sang froid est un facteur essentiel et, aussi difficile que ce soit, il faut éviter les gesticulations qui peuvent faire plus de mal que de bien, tant dans l'action que dans la prise de parole. Enfin, il faut rester intègre ce qui implique de ne pas user de subterfuge, de ne pas se voiler la face et d'être présent (dans l'action et dans la prise de parole).

Le propre de la crise c'est que si elle survient, c'est qu'elle ne relève pas de phénomènes connus. La situation est forcément extraordinaire. Le (bon) comportement dans ce cadre est sûrement l'atout maître à la bonne gestion.

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