mercredi 22 mai 2013

L'investigation appréciative au service du Réseau social collaboratif



J'ai récemment eu l'opportunité de conduire un "kick off" de projet de réseau social collaboratif interne (autrement appelé RSE - Réseau Social d'Entreprise, ou bien Intranet Nouvelle Génération…) pendant lequel, mon collègue et associé chez Astrolab Communication, Robert de Quelen, a conduit une investigation appréciative pour faire "toucher du doigt" aux participants (décideurs) les barrières à surpasser (ou contourner) afin d'aboutir à ce que le projet réussisse. 

Le projet a été initié et abordé sous l'angle de la problématique de l'organisation - de la conduite du changement, en partant du postulat de prendre comme solution technique une offre du marché "clé en main" (en mode SAAS - Software As A Service). Il est certain que ce qui a fait la différence dans ce dossier par rapport à d'autres agences consultées a été cette approche volontairement manageriale, et non technique. Et certainement une légère obsession à inscrire ce type de projet dans une logique de support au travail opérationnel quotidien des collaborateurs. 

A l'occasion de cette réunion, les membres participants étaient les représentants métiers de différentes filiales de ce groupe de plus de 5000 personnes. Une fois la présentation des objectifs et des enjeux du projet, ainsi que le plan de déploiement de mise en oeuvre par extension progressive de Communautés associant de nouveaux membres, les participants ont été doucement emmenés sur une prestation d'Investigation Appréciative (IA), conduite par Robert. La formule a bien évidemment été condensée pour tenir dans le laps de temps défini pour un Comité opérationnel de lancement, mais a respecté toutes les étapes clés de cette méthode. 

Les participants ont donc été invités à s'interviewer réciproquement pour se raconter une expérience réussie de projet. Lors de la restitution, les participants ont donc présenté l'expérience réussie de leur collègue et se sont également prononcés sur leur ressenti personnel à se dévoiler ainsi à l'autre. Il en est ressorti des sentiments de difficultés à partager : par modestie, par manque d'habitude de raconter ce qui a bien fonctionné - ce dont on est fier… alors que dans le même temps, la réceptivité des autres participants était positive et intéressée par le fait d'apprendre telle ou telle expérience qui ouvrait la voie à de la discussion, de l'échange, du partage d'expériences, de la comparaison de vécu… 

Là est le coeur du problème que l'on rencontre bien souvent au niveau des projets de réseaux collaboratifs : le défaut d'un  cadre et d'une règle de participation satisfaisant un objectif à atteindre, et surtout des freins individuels des membres à considérer que ce qu'ils savent, ce qu'ils pourraient raconter, n'a "a priori" aucun intérêt pour les autres. C'est justement en vivant l'intérêt des autres que chacun peut comprendre que cette modestie finalement mal placée, est un des freins qu'il faut travailler à lever (conduite du changement). 

Afin de clore le processus d'investigation appréciative, les participants ont bien évidemment été sollicités pour proposer des communautés, des groupes, des thèmes de partage pouvant être mis en place. Enfin, ils ont rationalisé l'ensemble de ces propositions et les ont inscrites dans un plan d'actions réaliste sur lequel chacun a pris sa part de responsabilités. 

On rencontre beaucoup de discussions et d'interrogations sur l'existence d'une recette miracle permettant de faire prendre la mayonnaise d'un réseau social interne. Il n'y en a pas vraiment. Ceux qui vous vendent les "How to" en 10 points sont… au mieux, des gens qui font de leur mieux pour essayer de simplifier ce qui relève de facteurs humains. 
L'investigation appréciative, utilisée en amont des opérations, permet aux futurs membres de commencer par vivre une expérience de partage avant de se projet dans une réalité concrète de plan d'actions. 

mardi 14 mai 2013

Community Manager et gestion de projets


Le Community Management est traditionnellement uniquement abordé sous l'angle d'animateur de communauté. C'est effectivement ce qui va constituer le plus gros de l'activité. Cela présuppose toutefois que la Communauté en question existe… 

Le lancement d'une Communauté fait appel aux mêmes caractéristiques que tout lancement de produit ou de service. Il y a un moment où l'on définit qu'il serait intéressant de lancer une Communauté et donc un moment où ce démarrage de communauté devra être effectif. Le lancement de cette communauté doit bien évidemment répondre à un besoin qui permet de définir des indicateurs qui permettront de savoir si ce lancement atteint son objectif ou non. 

Date de début, date de fin, objectif, indicateurs (KPIs) : voilà les ingrédients essentiels qui vous permettent d'identifier que vous êtes dans une situation de gestion de projets. 

On trouve souvent une définition des compétences attendues du Community Manager qui oscillent entre Savoir faire et Savoir être. Et dans la catégorie Savoir faire, on présente souvent les aspects technologiques ; parfois rédactionnels. On oublie la gestion de projet qui est une compétence qui s'acquiert et qui respecte des méthodes pour permettre de réussir "à lancer" un produit. 

Dans le cadre des projets informatiques, il y a ce moment crucial où le projet prend fin et où le produit va passer en exploitation. Le produit est alors pris en charge par d'autres ressources selon des process qui sont spécifiques. Dans le cadre de projet en BTP, il en est de même. On distingue la construction de l'habitat de sa gestion. 

Si l'on établit une projection sur le lancement puis la gestion d'une communauté, il en est de même. La création, le démarrage de la communauté va fonctionner différemment de son animation. De chef de projet, le community manager deviendra responsable éditorial, coordonnateur…Etc. 

"La réflexion précède l'action", aussi peut-il paraître étonnant que la phase de démarrage d'une communauté ne respecte pas plus souvent une méthode qui corresponde à cette phase spécifique. 

lundi 6 mai 2013

Formez les Community Managers à la Communication de crise



J'évoquais le chaînon manquant du Social Media qui montre que la culture digitale a tout de même une légère tendance à fonctionner en silo. Cette aptitude première à découvrir la vie au travers du digital et à ré-inventer les fonctions et les process montre que les responsables digitaux sont empreints d'une culture de l'ingénierie technique. 

Community Manager nest pas un métier. Ce n'est pas un poste. Ce n'est même pas une fonction. C'est une compétence de moyens qui s'inscrit dans une logique métier.  

En 2010, j'expliquais que la meilleure position pour les services de Social Media et les fonctions de Community Management se situait au niveau des plates-formes d'appels. C'est bien à ce niveau-là que s'établit un premier niveau de contact et ce sont bien les ressources qu'il faut former à l'utilisation technique des outils digitaux. C'est du même niveau que la démonstration / explication de l'utilisation du téléphone et du logiciel de gestion d'appels… 

Quand on parle du Social Media en interne pour les sujets de Réseau Social d'Entreprise (ou Réseau Collaboratif d'Entreprise), on parle de retranscription digitale de l'organisation qui est pilotée par des directeurs et des managers qui ont des messages à faire passer et des collaborateurs qui peuvent participer à l'activité. Il ne s'agit pas d'espaces de travail ou d'échanges sous la responsabilité d'un Community manager interne qui pallie l'incapacité des collaborateurs à maîtriser leur environnement (formation ?) ou compenser une culture qui se veut collaborative sur le papier et qui n'est finalement que traditionnel dans sa pratique (conduite du changement ?). 

Pour revenir sur les métiers où se développe une interaction avec les clients ou plus largement avec les publics externes, il est nécessaire de former les collaborateurs qui assurent des missions de community management à la communication de crise. Il ne s'agit pas d'être pessimiste mais d'aborder le cadre de la relation de manière claire et construite. C'est plus rassurant pour le collaborateur directement impliqué qui dispose alors de méthodes, de matériels de communication et d'un périmètre d'actions. C'est mieux maîtrisé et compris par l'encadrement et la direction qui prennent conscience des périmètres d'autonomie des collaborateurs impliqués et des mécanismes d'alertes qui nécessiteront qu'eux-mêmes s'impliquent si cela s'avère nécessaire. 

Si l'on en reste à une stratégie de fil conducteur "bisounours" pour publier des messages de communication délibérément optimiste (au prétexte qu'il faut raconter une histoire…), on prend le risque de se retrouver démuni lorsque des questions et des réclamations seront publiées par les membres de la communauté ou tout internaute si l'on considère Twitter par exemple. C'est une sorte de "roulette russe" communément pratiquée par les entreprises dont le sort ne dépend que des compétences personnelles (savoir être) de ceux qui ont les clés techniques pour engager la discussion.