jeudi 20 février 2014

L'entreprise 2.0 impose l'intégration d'une "hiérarchie" parallèle

Harvard Business Review, version française, publie un article de John P. Kotter intitulé "Accélérez !" (http://www.hbrfrance.fr/magazine/2014/01/452-accelerez/) qui détaille la méthode pour implémenter une organisation conjointe à l'organisation hiérarchique traditionnelle. Cette organisation, dite "réseau", a pour objectif de pouvoir travailler sur des problématiques de stratégie de l'entreprise, selon un mode collaboratif s'appuyant très largement sur le volontariat. Cette organisation "réseau" n'est pas uns structure parallèle ou indépendante, mais intégrée, soluble dans l'organisation hiérarchique traditionnelle. Cette dernière conserve toujours son importance, en particulier pour assurer le quotidien, mais ne peut supporter les exigences de plus en plus fortes et rapides de remettre en cause des process courants ou de pouvoir saisir des opportunités. C'est là qu'intervient l'organisation "réseau". Je vous laisse le soin de lire l'article pour bien comprendre le concept et sa mise en oeuvre. 

Finalement, la mise en place d'un réseau social d'entreprise s'inscrit en général dans cette logique d'objectif, sans qu'elle soit pour autant toujours formalisée aussi clairement ; ce qui peut probablement expliquer bon nombre d'insuccès ou de déconvenues. La mise en place d'un réseau social collaboratif correspond toujours à une logique et à une volonté (sous-jacente) de vouloir décloisonner, de créer de la transversalité. L'espoir que la solution technologique, l'outil, crée le changement attendu de pouvoir être plus efficace, plus réactif, plus alignés entre collaborateurs…Etc. masque la réalité. Quand il est question que le sponsor d'un tel projet soit du niveau Comex, ce n'est pas un hasard… C'est bien parce qu'on est sur la mise en oeuvre de nouvelles pratiques, qui dépassent les process classiques et qui visent à de nouveaux objectifs, au service de l'entreprise. Il ne s'agit pas simplement d'avoir un allié de poids pour pouvoir imposer la solution selon une logique classique.  

J'ai souvent noté, et expliqué à mes clients ou interlocuteurs, que la culture de l'échange, du partage, de la collaboration… doivent pré-exister (au moins dans un stade embryonnaire) à la mise en place d'une solution de Réseau social d'entreprise. Si ce n'est pas le cas, la mise en place d'une telle solution va forcément déboucher sur un projet relevant intégralement de la conduite de changement dans les pratiques managériales, plus que de l'adoption pratique des boutons. Or, je constate souvent que l'inertie hiérarchique reprend souvent ses droits et que la mise en oeuvre de la solution cherche en général à refléter l'organisation existante. On reproduit ainsi l'organisation des directions existantes, des business units, éventuellement des projets avec une responsabilité donnée à un "Community manager" qui va être en charge d'animer sa communauté. Cette communauté n'étant finalement qu'un reflet de l'organisation hiérarchique classique, son animation ne peut que "retomber" dans des process classiques de transmissions d'informations - communication top down. Les fonctions de commentaires ou de partages ne font que masquer la réalité pratique. 

Plus globalement, la mise en place et le déploiement du réseau social d'entreprise se concentre alors majoritairement sur des problématiques de communication, de "peinture", de fonctionnalités idéales… On se retranche derrière l'outil pour éviter (involontairement) le vrai sujet. 

Les managers en charge de la mise en place d'un réseau social d'entreprise pressentent bien qu'il faut créer des espaces plus transverses pour viser à créer du partage. Mais bien souvent, on en revient à mettre en place des espaces sans impact majeur sur la stratégie de l'entreprise : partage de bons plans sans rapport direct avec l'entreprise, éventuellement espace fédérant autour d'un projet associatif ou de RSE… D'un côté, on s'aperçoit que ce sont souvent les espaces les plus dynamiques (avec les espaces projets, mais ceux-ci ne concernent que le périmètre du projet). D'un autre côté, ces espaces n'ont pas, ou très peu d'impacts sur le fonctionnement de l'entreprise par rapport à son marché. 

L'identification des vrais sujets nécessitant la transversalité, le sentiment d'urgence ("criticité" pour l'entreprise par rapport à son marché), l'implication volontaire (qui ne dédouane pas d'accompagnement), la logique de solliciter et demander plutôt que de vouloir absolument remplir les cases vides pour donner l'impression que les contenus font la collaboration me semblent quelques clés d'entrées pour que la mise en oeuvre d'un réseau social d'entreprise supporte l'implémentation de cette organisation "réseau" qui servira la hiérarchie classique. 



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