mardi 25 mars 2014

Entreprise 2.0 - Communautés de pratiques - Groupes de Formations

De nombreux collaborateurs effectuent des formations chaque année. Il arrive parfois que des formations récurrentes soient mises en place au fil des ans pour assurer à l'entreprise que des collaborateurs disposent de la même assise de connaissances. Ces formations s'inscrivent en général d'ailleurs dans des cursus ayant pour objectif le développement des compétences. 

Comment capitaliser sur l'existence d'un réseau social ou réseau collaboratif au sein de l'entreprise par rapport à ce sujet de la formation ? 

Pour chaque thème de formation , il faut créer un espace dédié, qui sera plutôt en mode privé. Autrement dit, l'existence du groupe sera identifiable au travers du moteur de recherches des communautés existantes, mais le collaborateur devra demander au(x) responsable(s) l'autorisation d'accéder à ce type de groupe. 

Cela signifie que chaque groupe doit être sous la responsabilité d'un administrateur qui validera ou non l'accès au groupe aux collaborateurs qui le demandent. La condition normale pour pouvoir accéder à ce groupe est d'avoir suivi la formation en question justement. Pour le cas des collaborateurs ne remplissant pas la condition (n'a pas suivi la formation), c'est une opportunité d'en discuter avec lui. Il est à noter que le rôle d'administrateur ne relève pas forcément de la même personne que celle qui jouera le rôle d'animateur. 

On trouve ainsi au sein de ce groupe un ensemble de collaborateurs qui ont comme point commun d'avoir suivi le même module de formation. 

Il s'agit maintenant d'animer ce groupe. Il est assez rare que les collaborateurs soient spontanément actifs au sein de tels groupes. Il va falloir les activer. C'est en quelque sorte la dimension de suivi "post-formation" qui n'est finalement jamais mise en oeuvre qui peut trouver là une voie de réalisation. L'animateur de ce groupe sera donc une personne ayant une bonne connaissance de la thématique concernée par la formation. On peut d'ailleurs envisager à ce niveau l'implication d'un intervenant ou consultant externe, spécialiste du sujet. L'animateur devra ainsi solliciter les membres au travers de notes d'actualités ou d'études (travail de veille), mais également de questions plus ouvertes du type : "Lors de la formation, il a été question de telle pratique. Quels sont ceux parmi vous qui ont utilisé cette pratique ? Faites-nous part des améliorations constatées, des points de difficultés…Etc." Cela permet ainsi aux membres de partager concrètement la mise en application de sujets vus pendant la formation. L'animateur pourra également aller questionner / interroger directement les membres par rapport à leurs pratiques et les accompagner à "spontanément" partager cela avec les autres membres. Il est difficile pour cette étape de résister à la solution pratique de rédiger "à la place de". C'est plus rapide, certes, mais l'intermédiation ainsi créée d'écrire pour partager ce qu'un autre membre a vécu ne travaille pas à permettre aux autres membres de s'impliquer eux-aussi. 

En fonction du niveau d'implications des membres, l'animateur pourra enfin "challenger" ses membres et donner un caractère un peu plus ludique à la participation et à l'échange. 

Du côté de l'entreprise (niveau macro du réseau social interne), les membres peuvent être "physiquement" identifiés comme appartenant à  tel ou tel groupe en rapport avec un sujet de formation. La technique des badges associés au profil est une possibilité de réponse. Cela a pour effet de valoriser les expertises et de créer autant de relais qui peuvent inciter les autres collaborateurs à s'interroger sur leurs besoins en formation. 


Ces groupes présentent l'avantage de développer le sentiment d'appartenance et sans aller jusqu'à une logique de Promotion, on a tout de même là un levier important de cohésion et d'identification, donc d'engagement

jeudi 6 mars 2014

Entreprise 2.0 - Communautés de pratiques - L'option RSE


Je parle de RSE au sens Responsabilité Sociale (ou sociétale) de l'Entreprise, et non pas Réseau Social d'Entreprise que je qualifierai pour la suite de Réseau Collaboratif d'Entreprise pour qu'il n'y ait pas de confusion. 

La RSE, selon ce que nous en dit Wikipedia est un : « concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations socialesenvironnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire »

C'est en partant du principe qu'il s'agit d'une "base volontaire" que l'on peut profiter de ce sujet pour impliquer les collaborateurs de l'entreprise via le Réseau Collaboratif de l'Entreprise. Traditionnellement, les sujets dans lesquels s'implique l'entreprise en matière de RSE sont décidés au plus haut niveau. Il y a toujours une arrière pensée légitime derrière, qui confirme que la RSE porte une dimension stratégique qui doit également servir l'entreprise, a minima au niveau de son image. 

C'est un sujet qui peut intéresser fortement les collaborateurs dès lors que les actions RSE correspondent à l'image qu'ils se font d'eux-mêmes en tant que partie prenante de l'Entreprise. C'est pourquoi il peut être intéressant de réserver une partie du budget RSE pour qu'il soit utilisé sur un choix organisé par les collaborateurs. Plusieurs méthodes peuvent être utilisées depuis le sondage fermé sur un choix défini d'options d'actions de RSE jusqu'à une ouverture complète et libre de propositions (argumentées) de la part des collaborateurs. 

L'option sondage est évidemment très proche de la logique traditionnelle, mais elle peut être nécessaire dans un premier temps si la Direction n'est pas trop sûre d'elle et souhaite conserver un maximum de contrôles. A tout le moins, il faudra prévoir une ouverture (réponse libre, commentaires) pour que les collaborateurs ne se sentent pas trop enfermés dans des choix qui pourraient leur paraître téléguidés. 

La seconde option est bien évidemment complètement dans l'esprit du collaboratif. En revanche, elle nécessite en général plusieurs étapes qui permettent tout d'abord de recueillir des propositions, d'en établir une short-list pour finalement retenir les actions choisies. Le recueil des propositions peut ainsi donner lieu à des opérations physiques sous forme d'Ateliers, Workshops…Etc. permettant au départ de rappeler les valeurs du Groupe qui seront à concrétiser au travers des actions de RSE. Ces différentes étapes doivent s'accompagner d'une communication de l'opération permettant aux collaborateurs de connaître dans quel cadre ils inscrivent leurs participations, dans quel timing, à quelle étape d'avancée on se situe. 

Permettre de définir, au moins pour partie, le cadre d'actions RSE directement par les collaborateurs est une opération riche d'enseignements pour la Direction : degré de participation, choix et orientations définis… sans compter les leviers de management concernant l'engagement, la fidélisation, la responsabilisation. 

mercredi 5 mars 2014

Entreprise 2.0 - Communautés de pratiques : organiser une revue de presse

L'entreprise a besoin de connaître son environnement, de savoir si on parle d'elle. Les articles, les citations sont autant de matériaux pour prouver que l'entreprise existe, qu'elle est une référence. 

Traditionnellement, dans un temps ancien pas si lointain, la revue de presse était une compilation photocopiée d'articles de presse intéressant les collaborateurs de l'entreprise, selon la direction. Pour des raisons budgétaires, mais également pour des raisons un peu plus mesquines de "savoir" (la détention d'informations étant à cette époque - pas si lointaine, une source de "pouvoir"), la diffusion de cette revue de presse était savamment orchestrée. Le périmètre de cette revue de presse pouvait varier, selon les moyens, de la simple collecte des articles citant l'entreprise jusqu'à des revues un peu plus étoffées intégrant des articles liés au contexte du marché : l'innovation, la législation, les concurrents…Etc. 

Internet n'a finalement pas tant remis que ça en cause ce fonctionnement "centralisé", surtout au niveau des directions et des dirigeants, habitués à ce qu'on leur mâche ce travail. La revue de presse a évolué pour devenir électronique. Mais il a surtout été question de transmettre en format PDF la photo des coupures de presse. Et l'entreprise est finalement restée dans un mode de fonctionnement identique à l'ère du papier : centralisation de la captation d'informations, verticalité de sa diffusion. 

Pendant ce temps-là, les collaborateurs ont intégré les flux RSS dans leurs habitudes et se sont organisés leur propre revue de presse via des agrégateurs de flux (Netvibes, Google Reader à l'époque, Feedly désormais…Etc.). Finalement, certains collaborateurs peuvent être autant, si ce n'est mieux, informés que des  dirigeants. 

Pendant ce temps-là, du reste, la direction a interrogé ses prestataires pour savoir comment on pouvait intégrer des sources autres que la presse classique : les médias Internet, les blogs… et maintenant les réseaux sociaux ! Finalement, l'économie de photocopies est battue en brèche avec l'augmentation des sources à intégrer. 

Avec le déploiement des réseaux sociaux d'entreprise, la question de la revue de presse reste entière. Le premier réflexe, issu des modes de fonctionnements traditionnels, consiste à ce que la direction de la communication relaie au niveau du réseau social, dans un espace approprié, l'équivalent de la revue de presse PDF… Et on est encore en train de passer potentiellement à côté du sujet. 

Il ne faut pas craindre d'ouvrir un espace revue de presse élargi à la contribution des collaborateurs. La direction de la communication fait évidemment partie de ce dispositif, en particulier car son relais d'informations est un signal fort pour les collaborateurs. Un sujet relayé par la direction de la communication est un sujet qui intéresse la direction, qui intéresse l'entreprise, selon son prisme de lecture. Les collaborateurs sont capables de le comprendre. 

Chaque collaborateur peut également apporter ses propres sources d'informations, ses propres centres d'intérêts selon sa propre grille de lecture de ce qui concerne l'entreprise. C'est un signal que la direction doit entendre. Ce sont autant d'informations et de signaux qui permettent à une direction de comprendre ce qui fait sens et intérêt pour les collaborateurs. 

Bien entendu, le cadre de participation doit être défini précisément. C'est le principe de la "règle du jeu" qui doit être la définition de base d'une communauté de pratiques. Les information partagées dans ce type d'espace ne doivent pas être trop "pointues", trop "métier" ou "expert". Si le besoin émerge en ce sens, c'est le signe qu'une communauté de spécialistes a besoin d'être structurée. Le cadre, la règle du jeu, n'est pas un sujet si compliqué à définir. Dans la mesure où une direction utilise des services externes pour assurer la pige et la compilation d'informations, elle définit un "brief" qui va permettre au prestataire de dimensionner sa prestation. Qu'est-ce qui relève de la revue de presse ? Dans une approche entreprise 2.0 - communauté de pratiques, il s'agit simplement de transmettre ces directives aux collaborateurs afin qu'ils sachent ce qui fait sens au niveau de cet espace. 

La maturité aidant, on peut être plus exigeant et inciter les collaborateurs à respecter des règles complémentaires. On peut ainsi envisager de les obliger à "tagguer" les contenus qu'ils référencent. On peut également les inciter à commenter les contenus qu'ils référencent afin d'indiquer aux autres collaborateurs l'intérêt de l'article, ce qui les a interpellé. On enrichit ainsi l'organisation d'une capitalisation enrichie de l'information accessible selon deux niveaux : synthétique par le résumé du collaborateur, détaillé par la source de l'information. 

Le principe collaboratif ne doit pas être pensé de manière centrale (à l'ancienne). Il faut systématiquement s'interroger sur le rôle que vont pouvoir jouer les collaborateurs participants. Il fatu systématiquement se demander ce qu'on attend d'eux, autrement que de lire ce qu'on leur impose.